小学文化 5千元起家 身价千亿

2018-08-17 17:57
未知

  但是,他却是只有小学文化,从5000元、23人小厂做起,成为今天中国家电巨头,身家千亿,执掌4千亿商业帝国!

  他是中国商界著名的大佬之一,他只有小学文化,从23人的小厂做起,却成为今天中国家电巨头,身家超过1200亿,执掌市值高达4千亿的商业帝国!

  美的集团掌门人何享健1942年出生于广东顺德。高小毕业后便辍学的何享健干过农活,当过学徒、工人、出纳。

  1968年5月,他和23位居民集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”,生产药用玻璃瓶和塑料盖,一个很没有科技含量的小厂!

  美的初创时期的“北街办塑料生产组”,就是一个小作坊,一个一抓一大把的小作坊,和现在的家电帝国一点不沾边。

  在这个过程中,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,为了推销塑料瓶盖,这中间什么苦都吃过,没日没夜地坐火车跑向全国各地,睡澡堂和车站,吃难以下咽的干粮或干脆饿着。

  如果按最初这个规模和领域发展下去,而不做些调整、思索,它和那可能还是个小作坊,甚至后面的激烈竞争中没了,都有可能!

  但是,在全国走南闯北推销塑料瓶盖的过程中,也培养了何享健异常灵敏的市场嗅觉。于是,在生产药用玻璃瓶和塑料盖之后,开始替一些企业做些发电机配件。

  在1980年,这个最初作坊起家的小厂的进行了重大转变,开始制造风扇,进入家电行业。1985年,美的又进入了空调业。

  在1992年,随着南巡讲话,中国改革再度掀起热潮,中国经济迎来了新的高峰。

  1993年,美的在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司,绝对堪称当年的奇迹!

  1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元;接下来的10年,美的成长为了百亿巨头。

  1993年,美的业绩9.3个亿,并且顺利实现股份制改造,成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司,逐渐走进10亿级强企行列!

  2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。跻身百亿巨头行列,美的逐渐成为中国家电行业的大佬!

  从2001年开始,美的进入了第二个飞跃,成功实现从百亿巨头向千亿级霸主企业的迈进。

  2010年,美的集团销售收入超过1000亿元。逐渐成为了中国家电行业的王者之一。

  2015年,美的实现营业收入1384.41亿元,;实现归属于上市公司股东的净利润127.07亿元,同比增长20.99%。

  2016年,美的实现营业总收入约1598亿元,同比增长15%,净利润约159亿元,同比增长16%。

  2017年,美的前三季度实现营业收入1869.49亿元,同比增长60.64%;净利润149.98亿元,同比增长17.1%,全年营收将轻松突破2000亿。

  这意味着,2011—2017,七年时间,美的再次实现了大跨越,从1000亿商业帝国,进入到2000亿商业帝国时代,一个绝对的超级巨头和赚钱大佬!

  它们都是从小企业起步,凭借敏锐眼光、管理创新、彪悍的营运风格、对人才的重视等,一步步超越了同行,成长为巨头。

  美的的掌门人何享健,是个极为低调的大佬,同样,他很少像时下的互联网企业那样四处走秀,他很不情愿出现在聚光灯前,但是他所带领的美的却让是无法忽视的巨头,一年2000亿以上,绝对的商业大佬!

  他是如何成就千亿帝国的?如果从一个小作坊成为了家电大王,究竟是哪些特质成就了他!

  企业的发展离不开领导者的敏锐眼光,能否把握潮流、屹立前沿,是能否成为行业领军的关键要素之一!。

  美的最初只是一家生产药用玻璃瓶和塑料盖的小作坊,如果按照这个发展下去,很难有大的发展。而何享健很敏锐的在八十年代切入了家电行业。

  上世纪八十年代的家电、九十年代的IT、日化、快消、本世纪初的互联网、手机可以说是中国大众消费品的几次商业机会的浪潮。

  而美的在上世纪八十年代敏锐的把握了家电潮流,从一个生产塑料瓶盖的小厂挤进了家电行业,从配件、到风扇、再到空调,一步步夯实了自己在家电领域里的专业性。

  而股改、上市,美的也是国内比较早的一批,在进入规范化上,美的也走在了国内前列。

  在美的的发展过程中,并非一开始就领先,而是不断进行管理创新、改革,让企业的管理水平和管理机制走在行业前列。

  而且,这期间,美的业务发展,也并非一帆风顺,也曾遭遇困境——业绩下滑、险被收购,同样又是机制改革,让企业重新进入了发展快车道。

  1985年5月,何享健到日本考察家电业。此后,美的迅速引进日本的生产技术和管理方法,同时开始与日本企业展开合作。

  也是在这一年,4月8日,美的成立了空调设备厂,开始了窗式空调机的组装生产。

  1997年,美的遭遇了有史以来最大的一次困境——在市场中遭遇败绩,经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右,到1996年却落至第七位,到了1997年进一步下滑,销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

  当时,中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购,空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。

  美的一位负责市场工作的高层进行调研后曾在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情,这“三心”让美的销售系统的老员工至今记忆犹新。

  在这种情况下,何享健和核心层决定启动了事业部改制,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础。美的集团从以前直线式管理(对于所有的产品,总裁既抓销售又抓生产)分拆成多个拥有很大的经营自主权的事业部管理模式。

  1997年1月,空调从总体业务中分离,成立了空调事业部。7月份,风扇事业部应运而生,后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。随着公司业务的发展,厨具、电机、压缩机等事业部纷纷成立。

  这次事业部改制带来了美的的二次飞跃,短短四年时间,业绩涨了四倍,2001年美的集团的销售收入突破140亿元,是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名,牢牢占据着第一阵营的位置。

  1999年,在事业部改制,让每次重新焕发活力之后,美的在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”;股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制,让所有员工都明白,你明天吃稀饭还是吃大虾,取决于今天的工作努力程度,这同样是国内企业比较早做的。

  而作为中国民营企业的翘楚,中国家电的王者之一,美的在接班人的传承上,也可以说是很有特点,也算是开了民企的职业经理人接班操盘的代表例子、

  何享健在自己70岁的时候,选择了退休、退居幕后,他没有将美的交给自己儿子何剑锋,而是交给了自己一手培养起来的、以方洪波为首的职业经理人团队进行操盘,让拥有高专业度的团队操盘,这种做法可以说再次体现了何享健在管理改革上的大胆。也体现了其充分的自信、较高的管理水平、和非常高的境界,国内民营企业能做到这点的没几个。

  而他这种做法,也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。

  优秀企业都善于发现人才、培养人才、打造人才,形成一支优秀的人才队伍!何享健掌舵的美的集团同样如此!

  何享健曾说:“宁可放弃一百万利润的生意,也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。

  在何享健的领导下,美的打造了一直彪悍的队伍,也带出了一大批悍将,这些都是何享健重视人才、识人的体现。

  这其中最为代表性的例子,莫过于近日美的集团的操盘手、董事长方洪波,24年前、1992年方洪波加入美的时只是一个普通的内刊编辑!

  在一次随老板何享健出差过程中,方洪波将自己观察到的市场情况进行了整理总结,并在见到何享健时适时、有勇气的地表达了自己的观点。方洪波的胆略与见识,给何享健留下很深的印象、慧眼识才,发现这个年轻人比较上进、喜欢思考,还有一些自己的观点和思路,是个不可多得的人才,于是进行了大胆提拔和重用。

  由此开始,方洪波逐渐被何享健培养成了企业的骨干明星,对其进行多个岗位历练,直至推成事业部负责人,而方洪波也不负众望,1998年空调大战中,创造了销量增长速度200%,销售收入几乎比1997年翻了一番的业绩,成为美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

  《福布斯》曾根据上市公司2003年到2006年的业绩,选出了25家企业的最佳老板。其中,方洪波排名第20位。

  他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人:“他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”

  一位熟悉何享健风格的业内人士曾说:“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如,在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

  “5天时间,跑了5个省、巿8个销售公司,开了13场分公司的会议,早上5点半起床,混迹在农民工中挤火车;晩上10半结束工作,拖着矫健的步伐回酒店,一天只吃一顿饭,可能没有人相信这是我的Boss干出来的。”美的制冷家电集团经营管理部总监、美的电器营运总监罗华刚在微博上佩服其上司的敬业精神,“这种效率、决心、速度以及腿脚向下的职业精神和状态让我汗颜。”

  这就是美的的狼性团队,这种作风,甚至让业内同行感到汗颜,因为他们每进入一个品类,都会给原有格局进行巨大冲击。

  做企业就是要赚钱,这是何享健一直坚持的观点。基于此,他要求各产品线年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克•韦尔奇的“要么数一数二,要么面临整顿、出售或者关闭”战略。

  这种追求,形成了美的彪悍的狼性运营作风,在过去很长的一算时间里里,美的像一匹不受控制的狼,四处出击,野蛮生长。

  在发展的过程中,美的像中国所有的行业领军企业一样,已经从产品、到媒体推广、渠道体系、团队,形成一个强大的运营体系。

  在为了扭转1997年颓势,打好1998年的空调大战,少壮派的方洪波带队,开始了明星产品的打造。当时方洪波拉了研发和市场的人封闭开了一天会,当时也没有别的概念,就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”,研发部门还真弄出来了,这款产品卖了七八十万台。

  行业的领军基本都是品牌推广模式,品牌推广模式重要的推广途径,就是媒体推广,从当年的空调大战,到今天的空调竞争,从冰箱大战,到小家电大战,美的的媒体推广,都展现了不俗的实力,也发挥了重要的作用。

  例如:美的在进军豆浆机市场时,出招就比较狠,以革命者的姿态出现,媒体传播推广上从技术方面喊出了“豆浆机升级换代了”,这是一个非常狠得口号和卖点,一下子把传统的的品牌,包括九阳豆浆机划到落后的行列去,而且说得一点也不得罪人,广告的擦边球打得很巧妙!

  此前,九阳经过十几年的运作,一度占据行业90%左右的份额,而美的豆浆机进入后,短短几年时间已经切掉了市场20%的份额,让九阳的市场份额减少了近20%。

  在1997年,美的进行事业部改革的同时,也对渠道经销商进行优化,重点发展优质客户!今天格力的渠道体系,和格力、娃哈哈、步步高这些优秀企业、也是国内渠道典范的企业很相似,构建了一个强大的渠道网络体系。

  一方面,这个体系的质量非常高、非常稳固;另一方面,美的也和格力、步步高有相似之处,与渠道形成了渠道联合体的模式,由公司与代理商成立合资分公司,利益捆绑,同时由美的公司派出的优秀经理人进行操盘(经理人同时也拥有股份),形成了公司、代理商、操盘手三者利益捆绑,既实现了利益上的促动,同时,又实现了专业化水平比较高的操作、拥有较高的战斗力。

  正如前面所说,美的的高管都是以身作则、拼命的典范,这种领导的示范,员工也自然努力拼命。美的是一个具有狼性精神的企业,业绩导向、注重实效的文化,也构建了一支狼性的团队,在市场进攻上极为凌厉。

  国内的优秀行业领军企业,如:华为、伊利、步步高派系都有这种特质,这种高效、高执行力的团队,也是他们成为行业领军的重要因素!

  在产品上,美的形成了一个品牌矩阵,打造了一个强大的明星家族,堪称家电品牌航空母舰。

  无论是在白电类(冰箱、洗衣机、空调、冰柜),厨电类(油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器)、环电类(净水器、电暖器、吸尘器等)、小家电类(电磁炉、电压力锅、电饭煲第1名,电水壶等)都位于行业前五,甚至是前三。

  例如,白电的空调,仅次于空调大王格力,位居行业第二。洗衣机仅次于海尔,位列行业第二,此外冰箱、冰柜、电暖器等也都是同样如此,位居前列。

  而在小家电领域,多个产品位于国内第一,如2014年,“第十八届全国市场销量领先品牌信息发布会”发布的信息显示,美的生活电器10个品类产品2013年全国销量第一。其中,美的电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶更是分别蝉联13年、11年、9年、10年销量遥遥领先的桂冠,用实实在在的销量业绩证明小家电第一品牌的实力。

  两个例子很鲜明的体现美的对业内的冲击,一个是微波炉、形成对传统老大格兰仕的冲击,改变了格兰仕一家近乎垄断的优势地位,而变成了双龙会,而在豆浆机领域,自从美的加入后,又再次对原有老大九阳形成了冲击。

  可以说,格力打造了一个强大的明星产品的航空母舰,只要是美的进入的品类,都会对原有格局、原有老大形成冲击,因为它基本上都会进入前三,挤占了原有大佬的份额!

  这一点上,美的和国内的步步高派系(OPPO、ViVO均属于步步高派系)很类似,但凡步步高进入的领域,无论是电话、VCD、学习机、手机、智能手表等,均是前三,其中多个品类都是老大(例如无绳电话、VCD、学习机、智能手表都是国内第一)。绝对王者级别的企业!

  彪悍的企业都这么个性,还有今天中国通信王者华为,在登顶通信行业国际第一宝座后,进入手机行业、太阳能行业都取得不俗成绩,手机已经跻身与三星、苹果并列全球前三的第一阵营,而它进入太阳能后,也用了短短几年时间成为国内老大。这些企业都是王者级、霸主级的公司!

  综合起来,从敏锐的眼光、锐意改革进取、重视人才、优厚待遇、彪悍的作风、强大的运营体系,综合构建了美的集团强大的战斗力,也成就了美的传奇!

  据悉,有一次,中央领导来美的视察,顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说,小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”

  当然,何享健的文化受特殊时代和家庭状况影响,否则他很可能不止学文化,不过,这个小学文化并没有阻碍他持续学习、进取的动力。他的持续学习、思索打造了一个优秀的企业。

  业内对此的评价:“美的是一家战略走向比较清晰;经营比较稳健;公司治理比较规范;管理层比较稳定的民营企业;而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握;并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健”

  2015年10月26日,以93亿美元的财富位列《2015年福布斯中国富豪榜》第七。

  2017年11月16日,《福布斯》发布2017年中国富豪榜,何享健位列第七,身价1237.9亿元。

  在美的起步之初,它并非是什么科技含量高、经济实力大的企业,而只是一个23人的小作坊,5000元起家,同时期,类似中小规模的企业很多,但是为什么美的他们最终成为了行业大佬、家电王者,这是值得深思的!

  从一开始,何享健就没有把自己定义为永远只做塑料瓶盖的小厂,而是不断敏锐寻找机会;又积极学习引进先进的技术和管理经验,让企业转型;同时,又重视人才、注重激励、、注重强大营运体系的构建、狼性团队的建设、强大战斗力的打造……

  这一切,一起成就了美的集团的强大竞争力,也让他与同时期众多企业的差距越来越大,逐渐成为了行业巨头、霸主之一,也成就了美的的商业传奇!

责任编辑:admin