勿以“企业文化”代战略

2018-08-15 16:35
未知

  企业界与咨询界通常把使命/愿景与价值观当作战略或企业战略的头部,特别是马云2016在湖畔大学提出阿里巴巴的战略三板斧广为流传,他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成,“上三板斧”:使命、愿景、价值观;“下三板斧”:人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”,即目标与核心;“下三板斧”对应“战术”,即方法与手段。两者结合,便形成战略与战术的统一和落地。诚然,马云和他的阿里巴巴是相当成功的,马云的三板斧管理思想对今天阿里的成功也是居功至伟。但是需要厘清的是使命/愿景与价值观不是战略而是企业文化,下三板斧:人才/组织与KPI更不是战略,而是企业运营管理体系或者说战略执行体系。

  战略是什么?战略(strategy)一词最早是军事方面的概念,就是“趋动部队,攻占决战地点”,这个是战略。什么是驱动部队?驱动部队就是管理,就是调动资源,它存在于企业的内部,那么决战地点是什么?翻译成企业的话,决战地点就是我们企业要界定的成果到底是什么?现代管理宗师德鲁克早已指出,企业的成果在外部不在内部,具体的说就是存在于外部顾客头脑,在顾客头脑针对竞争确立的一个优势位置,这就是定位。战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营。而使命/愿景与价值观实际上是企业文化“三板斧”:使命是企业存在的意义,例如阿里巴巴的使命就是让天下没有难做生意,迪士尼的使命是“让世界快乐起来”;愿景是企业追求的阶段性目标蓝图,福特汽车创立时愿景是让每个美国家庭都拥有一辆汽车;1975年微软公司创业时,企业愿景为“要使全球家家户户都有个人电脑”。阿里创立时,马云提出的两个愿景是:阿里要活102年,要成为世界十大网站之一。今天看来确实做到了。价值观是企业经营行为的是非道德取向,它决定制度建设。马云认为“价值观并非虚无缥缈的理念,价值观需要考核制度,文化是考核出来的。”2008年金融危机后,阿里的部分销售人员迫于业绩压力,纵容骗子在网站上发布虚假信息吸引消费者,很快受骗的买家联合起来向阿里索赔,最终导致阿里B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职。所以说使命/愿景与价值观这是企业文化,关于“企业人”的意义/追求与行为道德准则的文化。

  企业文化对企业的发展壮大有着重要保障作用,能形成企业员工凝聚力、向心力与约束力,是企业核心竞争力重要组成部分,以至于许多企业常把企业文化当成战略指导企业经营,这就陷入同质化无战略的困境当中。缺失定位战略的企业,其企业文化也是同质化的,更多的是挂在墙面上的假大空的口号,落不了地。

  企业文化与定位战略之间的关系就好比是护花使者与鲜花的关系,只有培育出独一无二的受消费者睐的定位战略之花,企业文化这个护花使者才能真正发挥应有价值。其实,阿里巴巴的成功固然有企业文化这个护花使者的功劳,但更重要的一开始是马云就开创B2B(B2B不是企业对企业,而是商人对商人)这个战略新物种-定位战略之花,而且国内投资者谁也不看好,只有日本软银孙正义先知先觉投下重要一笔,造就今日全球B2B王者地位,在主导B2B之后,马云团队布局C2C淘宝网,随后,支付宝第三方支付/天猫B2C商城/菜鸟物流/阿里云/蚂蚁金融等,一朵一朵定位战略之花开遍电子商务这座山头并蔓延到整个新金融与新零售领域.....

  先有定位战略,后有企业文化,企业文化与定位战略相辅相成,才能形成企业真正的持续核心竞争力.

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